合伙创业：为什么走向“久合必分”？
凭着亲朋关系结盟创业是中国创业者选择。其结果是，有的成了“天合之作”，有的则成了“貌合神离”。很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签定和严格的约束制度。随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至导致企业步入破产境地。爱多就是典型的一例。胡志标正是因为与自幼一起长大的陈天南共同创业，才将事业做大，可惜他们在董事会上闹分裂，陈天南公开在报纸上发表声明，要与胡志标划清界线的，拉开了爱多失败的序幕。如果胡志标一开始办的就是家族公司，相信不会有今天的结局，当然，胡志标也不可能迅速做大。陈天南当年出资参股，为“爱多”的发展立下汗马功劳。但“成也萧何，败也萧何”，最后他却给了“爱多”致命的一击。亲朋结盟，合伙创业，成功者少，失败者众，原因在哪里？
创业团队的人员流失率之高已经是一个普遍的现象，据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头五年中顺利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的五年后创业团队还保持创立初期般的完整。
创业团队为什么会分裂
创业团队的构成可以分为两大类，第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司（Sun M ic ro sy s tem）创业当初就是由维诺德·科尔斯勒（V in od K hM la）确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bech to lsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（McNeary），于是，SUN的创业团队诞生了。
第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如Yahoo！的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，H P的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。
简单地来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队，而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业点子的提出；此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过了有核心主导的创业团队。北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的七十多家民营企业客户做过分析，发现80％以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。
从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
如果从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。 创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。而集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。
创业团队从合伙走向散伙，从管理的角度主要有三个原因：
管理与被管理的关系难理顺
施永青是香港著名的“千禧富豪”，香港中原地产董事长。中原地产如今在大陆投资甚巨，很有名气。而当初中原地产就是施永青和同学王文彦共同创立的。
施永青曾经是有名的“左仔”(六十年代香港人对亲共青年的称呼)，和王文彦是老同学。在香岛中学念书时，他们就很关心政治、时局、人类命运，有时放了学，这两个“左仔”仍然会为些政治问题争得面红耳赤。1978年，两个不知天高地厚的小子，开始梦想着有一番自己的事业。于是，施永青和王文彦一人拿出5000元积蓄，在一间贸易行的写字楼里合租了一张写字台，一个人坐着接电话，另一个就上街跑业务，干起了房地产代理。就这样，开始了他们的创业。“说老实话，刚创办中原的时候，对将来并没有什么奢望。”施说，“我们只是希望能够保本，赚到的钱比打工多一点就可以了，可谓志向不高。幸而，代理这个行业当时的水准太差了。”当时香港楼市炒风方炽，很多代理行以代理为名，却把主要的精力放在了炒楼上。这给了两个年轻人以机会。很快中原地产就干出了名。
因为是老友合伙创业，王和施各拥有中原地产50%的股份，两个都叫董事总经理，但实际上，王大多处于主导的地位。然而中原地产渐渐成长，更多的职员开始参与公司管理。这样，在公司决策的会议上，当施和王出现分歧，管理层就不得不参与意见。1989年下半年后，中原地产出现了前所未有的危机。在经历多次冲突之后，自认被架空的王文彦知难而退，最终在1992年选择了离开中原地产。
有人说，朋友创业中的二元结构是相对脆弱的，二元结构需要双方具有相当的信任和包容性，而这比起父子、兄弟、夫妻等有亲戚关系的创业者，是一个很大的劣势。通过施永青、王文彦的关系嬗变来看，这种分析还是有一定道理的。
不论在什么企业内，有领导阶层就必然会有被领导阶层，因经济利益和自身价值体现上的明显差异，这两个阶层的人是对立的，其矛盾焦点是管理与被管理。非合伙企业中的人际关系是既定的，领导与被领导关系一开始就存在，企业内部的阶层关系是默认的，员工之间的感情建立在明确的上下级关系或分工的基础上。但是，合伙企业中的人际关系就不同，合伙人之间在感情和认识上常常处在同一层次或默认过去存在的关系，本来是平起平坐的朋友，并且感情和地位的层次关系已成定势。在合伙创业后，因出资额和分工的不同，合伙人之间原来的关系就发生了变化，在合伙企业中形成的地位和角色差异改变了合伙人的相对身份，甚至影响到了合伙人的社会身份。这一现实不是所有合伙创业的人都能接受，一旦合伙人没有接受这一现实的心理准备，在合伙创业的过程中就会出现一些看似工作矛盾的阶层对立问题。阶层对立是合伙企业潜在的致命因素，当这些致命因素影响或威胁合伙企业发展时，有些合伙企业的管理者采取快刀斩乱麻的方式，铲除对手或另起炉灶，另一些合伙创业者在这种情况下则完全崩溃。
合伙双方的利益之争
刘先生是青岛A公司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中惟一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛（公司销售部经理）、刘庆（公司技术部经理）从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，这幺多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，像现在这样下去，我们肯定都会走的。”
合伙创业者之间往往彼此了解，有感情基础，合伙之初也强调“朋友是朋友，工作是工作”，但合伙人的心态会随着合伙事业的进展而发生变化，合伙人在合伙企业内的位置，以及将来可能遇到的利益问题都是变数。在涉及到切身利益的时候，曾经关系很好的合伙者也难免发生分歧。大多数合伙失败都是基于利益之争。在寻求自身利益的同时，合伙人又不愿承担企业决策、行动上的责任，面对责任互相推诿。当合伙人都看中自身利益而又推卸责任时，合伙创业必然走向崩溃。这种情况在民营企业中是非常普遍的，很多的中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。青岛的A公司就是这样的一个例子，王副总和刘总在创业初期没有确定利润分配的方案和比例，等到企业发展壮大了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。
目标与价值观的冲突
创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。这种情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规范化阶段过渡的时期。
群体性的创业团队是由一些因为私交很好而在一起的伙伴来共同创业，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。可以说，在人际上的交集是成为群体性创业团队成员最重要的条件。在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖，有些团队从表面上看，好像大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到两个人，同时团队内又缺乏真正的沟通，那么该团队实际上并未形成真正的团队，充其量只是几个人力量的加总而已。若团队成员间目标不一致，则造成的结果就是1＋1＜2了。这种情况必定会导致创业团队的解散。
先规范后合伙
案例一：“盟友”也需要设“门槛”
交友不慎，包括请进了不合适的朋友，选择了不合适的合作伙伴等等情况。在本文中，主要指的是在合作伙伴选择上的不力。
东华房产经纪公司由4个股东出资建成，除了一个股东在经营其他的生意外，其余三个股东老扬、老范、老蒋都呆在公司里担任要职。该公司虽然成立时间不长，不过让几位股东高兴的是，凭着自己作过知名楼盘开发的行业背景和实效、专业的服务，东华公司在其成立的第一年，便全程代理了三个楼盘的销售，而且都获得了成功。可股东之间的问题也逐渐爆发了出来。
拥有最大股份的老杨位居公司总经理，他本来只用管好两个同是身为副总的老范、老蒋及其人事、财务就行，可是作风强硬的老杨就是约束不住自己，非要跨岗、跨职责管理老范负责的销售部、老蒋负责的策划部与项目拓展部，致使权威受到损害的老范、老蒋着实窝火得狠。性格温和的老范还好说，可作风同样钢硬的老蒋却难以适应。
除了这个问题之外，三位在对外合作的政策口径上也存在明显的争议，老杨主张只要能多接定单，便可以多让步先答应客户下来再说，而老范与老蒋却坚持要稳住立场和守住原则，为签下一个好的楼盘和一份尽量公正乃至有利的合同，宁愿少接楼盘。
经过多番会上与私下的争吵，在问题仍然难以得到解决的情况下，老蒋决定撤资。在外独立经营生意有些不顺的股东，受到风声不对的促使，也赶来凑热闹要求退出。蒸蒸日上的东华公司元气大伤。
回头看来，东华公司为什么会元气大伤，直接原因是股东撤资退出，股东为什么会撤资，因为股东间在性格上、为人处事的行为准则上、信念上存在无法兼容的地方。这个案例再一次说明了志同道合的合作伙伴难找的事实。
但，由于自有资金、能力等方面的局限性，再难找也得找。况且，就有限公司、股份制公司这些主体公司形式而言，亦从法律上规定了需要寻找合作伙伴的必需性。
其实，话又说回来，东华公司中的老杨、老范、老蒋的各自遭遇还不酸太差。因为，在有的公司中，即使出现股东阴谋蚕食伙伴股份，利用工作之便以公司资源耕作自留地等等情况，也不足为奇。
诊治：解决交友不慎，为“盟友”的选择及“背叛”设置门槛
在交友不慎上，本文列举了东华房产经纪公司这么一个案例。在该案例中，由于股东间的性格、价值观、利益观等等原因的影响，出现撤资分家，使本来一个发展势头不错的小企业元气大伤。
其实，在交友不慎方面，除了东华公司那种情况外，还可能出现股东们能共苦不能同甘；见别的行业好做，见异思迁撤资转行；见钱好赚，射开队友单干；某股东利用所有股东搭起来的平台、凑起来的资源，做自己的事；阴谋篡夺其他股东股份和利益；等等许多情况。
为什么会出现这些情况呢？这显然和“盟友”的选择标准有关系？如何减少“盟友”背叛的几率呢？也还得在盟友选择标准和惩罚“盟友”背叛的措施上做文章。
先让我们来看看，在发生“盟友”背叛事件后，有意将自己和股东共同搭起来的平台支撑下去的人，通常是如何选择“盟友”的。
１、熟络的人或愿意出资参与的企业
２、对项目感兴趣，并有创业打算或多触角延伸打算的企业
３、在技术、经营、管理、资金等方面各有所长、能形成互补的人或企业
４、有创业或多触角延伸打算，但在某方面能力不具备，需要找伙伴共同承担投入、风险的人或企业。
应该说，上述对“盟友”的选择标准都是不错的。但是，上述标准还多局限在相对有形的可见、可控层面。也就是说，一些一时没有看见的、不可控的因素，被上述标准给忽视了。
笔者认为，选择志同道合并能够同甘共苦、互相兼容的“盟友”，还需结合上述，添加如下选择标准。
１、性格是否能够兼容
２、在业务及经营管理政策乃至作风上，是否可能达成一致，如果不是，又是否是自己所可以忍受的
３、价值观上的取舍是否相近
４、自己是要成为大股东掌握最终决策权，还是要让“盟友”做大股东。如果是自己的话，就要考虑“盟友”能否承受自己最终决策带去的压力；如果不是自己的话，就要再多想想自己能否承受“盟友”的最终决策所带来的压力
增添了上述选择标准后，仍然不够。因为，在股东间的合作中，仍然可能有许多因素导致“盟友”的背叛。在这种情况下，就很有必要为“盟友”所可能的背叛设置处罚的代价。如签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资退出的代价，损害大家及企业利益的代价，转让或并购他人股份的条件等等。如此约束，任何人在背叛时就需要多掂量掂量了。合伙企业就像婚烟。如果一个合伙人死了，成了残废，或起“离婚”，则情况在法律上会变得非常地棘手。书面协议可以通过为各种方案提供特殊方法，来解决法律上的棘手问题。
案例： “好伙计”合作不成闹上法庭
2003年９月９日，青岛市中级法院，几个曾合伙做生意的好友正在这里对簿公堂。
原告青岛实广工贸有限公司，法定代表人是赵玉光；第一被告是青岛城阳区红岛镇的孙公教，第二被告是孙公教的私人公司。
２０００年１０月４日，赵玉光、孙公教等６位发起人（后有一人退出）共同起草了海发股份有限责任公司（成立后注册名称为青岛实广工贸有限公司）章程及发起人集体经营协议书，约定各出资２０万元，在孙公教村里征购一块９·７５亩的土地，征地资金和费用从公司发起人的出资资金中支付。赵玉光表示，在征地过程中，他们出于对合伙人孙公教的信任，在公司未办理注册手续的情况下，“暂将９·７５亩土地的使用权过户到孙公教的私人公司名下，待海发公司注册后再由海发公司总经理孙公教负责将９·７５亩土地使用权重新过户到海发有限责任公司名下”。没想到，这个“信任条款”为纠纷埋下了种子。
在法庭上，原告称协议签订后，合伙人均出资履行了约定，并将９·７５亩土地落在了孙的私人公司。然而２００２年９月，合伙公司正式注册成立后，孙公教拒不将这９·７５亩土地过户到合伙公司名下。原告请求法院确认这９·７５亩土地及地上附属物的所有权，判令被告孙公教及其私人公司履行产权过户义务。
孙公教在法庭上辩称，原告没有诉讼的主体资格，他们合伙的海发公司根本未成立，股东之间所签的经营协议未产生法律效力，对孙公教也没法律约束力。争议的土地及房屋是他的私人公司出资购买的，并非他及合伙人出资所购买。同时，作为第二被告的孙公教的私人公司则辩称，孙公教虽参与了海发公司的合伙，但都是个人名义参股，与第二被告没法律关系，第二被告是依法取得的土地，并办理了全部土地手续。
此外，原告向法庭提供了一份有孙公教签字的产权过户证明，以证明准备将争议土地从孙公教的私人公司名下过户到新成立的公司名下。但对这份证明，孙不予承认，而第二被告则认为过户证明上即使有孙公教的签字也是他的个人行为，对其私人公司不产生法律效力。
由于原告坚决不同意调解，法官宣布择日宣判。
这一案例告诉我们：合伙公司应先规范后经营。合伙公司共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险。出资是合伙人的基本义务，也是取得合伙人资格的前提。最重要的是，合伙出资的形式可以多种多样，可以是现金、实物、土地使用权、知识产权，也可以是劳务、技术、商誉等。这种灵活的方式理论上讲更有利于资源优化组合。且合伙被称为是一种“人合”，合伙人之间是一种风雨同舟、荣辱与共的关系。但值得注意的是，合伙人之间不管关系多么亲密，也应在合伙公司注册成立后再进行经营，以避免中途生出变故。
合伙公司成立前签署的合伙协议到底有没有法律效力？１９９７年２月２３日通过的《中华人民共和国合伙企业法》第２条规定：合伙企业是指依照本法在中国境内设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。而合伙协议应是合伙公司得以成立的法律基础，是合伙人共同意志的体现，是调整合伙关系、规范合伙人相互间权利义务、处理合伙纠纷的基本法律依据。因此合伙协议具有法律约束力。
多数公司的合伙人都是同事、朋友、亲戚甚至兄弟关系。他们在共同创业时因彼此信任，经常都是口头约定，没有书面协议，一旦出现矛盾往往都说不清楚。即使告上法庭因为证据不足，也很难认定。俗话说，先小人后君子。创业时合伙人之间一定不能重情轻法，而应请有经验的律师，在合伙初期就规范公司的各项法律制度，这样既能使大家不伤感情，避免纠纷发生，也能使公司顺利地发展壮大。2个或3个合伙人可以找一个律师为他们写协议，或者每一个合伙人都由他们各自的律师就一些条款提出建议。这主要取决于合伙人彼此了解的程度，律师的感觉以及情况的复杂程度。情况越复杂，你越想有一个自己的律师帮助你弄清楚合伙人之间的任何事情，以确信你个人利益受到必要的保障。
合伙创业应该了解和掌握的原则
A、“朋友≠合伙者”原则
（现象）张君与李哥是从小一起长大的铁哥们，踏上社会后，两人虽然走上了不同的生活道路，但仍时常往来，友谊不减当年。张君大学毕业后在一所中专任教，虽然工资不高，但生活过得倒也十分悠闲；而李哥当年没有考上大学，近年来在几家电脑公司之间跳来跳去，虽然积累了不少社会经验和业务关系，但总觉得给人打工没有什么出息，便有意自己开办公司。一次，他在与张君闲聊中透露了自己的想法，问张君有没有兴趣一起干。见张君有些犹豫，他便列举了一大堆别人创业的成功范例和自己预测的美好前景，终于说得张君动了心，辞去了中专教师的工作，俩人合伙办起了一家电脑公司。然而，偏偏他俩时运不济，遇上电脑价格大幅度下调，李哥原先的一些客户单位也因为实行了政府集中采购制度，而失去了业务渠道，结果公司不仅没有象李哥预言的那样能赚大钱，反而背上了一屁股的债。此时的张君后悔听信了李哥的海口，而李哥却认为是张君给他带来了晦运，一对好友闹得不欢而散。
（结论）亲密的朋友并不等于最理想的合作伙伴。理想的合作者不仅要求知根知底、相互信任，而且要求双方在能力上、性格上都有较好的互补性。默契的合作者有可能在长期的合作中成为知心朋友，但知心的朋友并不一定都能成为最好的合作伙伴，所以在选择合伙者的时候，千万不能感情用事。
B、“先小人后君子”原则
（现象）陈先生当初是通过中学的老师认识开服装店的合伙人的，因为深知老师的人品，所以陈先生对这位合伙人也是一百个放心，便在这个服装店里投了五万元的资金，成了服装店的一个小股东。服装店老板写了一张收条给他，并说大家朋友一场，赚了钱决不会亏了他，每年至少会分给他10%的利润。既出于信任，又碍于面子，陈先生也就没有要求签订书面协议，结果，虽然服装店的生意十分红火，但年终服装店老板却只给了他几百元钱了事，由于没有明确的合作协议，现在陈先生既无法要到应得的利润，也难以抽回所投的五万元资金，处于进退两难的尴尬境地。
（结论）合伙创业一定要签定好合作协议，把双方应尽的职责和应享的权益仔细协定下来，决不能口头说说算数，一句话，宁可“先小人后君子”。
C、“亲兄弟明算帐”原则
（现象）小林和小梁合伙开了一家酒楼，俩人齐心协力，经过几年的苦心经营，终于将酒楼的牌子打响，酒楼的人气非常旺盛。小林交际甚广，经常带朋友到酒楼里来用餐，而小梁也觉得小林的交际是必要的，对增加酒楼的客户有好处，便从不记帐。一段时间后，小梁觉得奇怪，怎么酒楼天天这么忙火，却又并没有多少钱赚到手？后经旁人提醒，方才觉悟到有很大一块利润被小林和他的朋友们“吃”掉了。于是，小梁也开始在酒楼里宴请自己的朋友，没过半年，一家好端端的酒楼就开始出现了赤字。
（结论）合伙创业一定要做到帐目清楚、手续齐全，随时经得起检查；对于所有帐目的进出情况、合作实体的经营状况和损益情况要定期在合伙者间进行公开；合伙者的利益分配要严格按照合作协议中的规定办理；合伙者私人使用合作实体的财物的，要入帐并在利益分配中予以扣除……，总之，要做到“亲兄弟明算帐”。
避免创业团队过早“夭折”
创业团队的人员流失率之高已经是一个普遍的现象，据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年中顺利存活，而在另一家机构在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的5年后创业团队还保持创立初期般的完整。“合久必分”似乎是创业团队成长的普遍规律，但是，如果创业团队过早夭折，创业的前程就可能毁于一旦，导致“出师未捷身先死”。如何确保创业团队稳定地渡过很难的创业期呢？
选对合伙人，不断地完善管理制度
随着企业规模的增长，规范化管理必须提入议事日程： １、加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨。应该制定一套完整、科学、实用的规章制度，并通过营造健康向上的组织文化来保证规章制度的顺利执行。２、强化公司组织建设，做好内部分工。公司应适时进行组织机构的改革，进行新的、系统的分工，强化工作的专业化，提高工作的效率。３、向各部门适当放权，增强管理人员的责任心。４、加强公司纪律。纪律保证是组织目标得以实现的基础，“元老”们的问题，应该通过强化纪律来得到解决。
组建有核心主导的创业团队
创业团队的构成可以分为两大类，第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司(SunMicrosystem)创业当初就是由维诺德·科尔斯勒(VinodKhMla)确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bechtolsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里(McNeary)，于是，SUN的创业团队诞生了。第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如雅虎的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，HP的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系而结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种例子比比皆是。
从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
保持创业团队稳定
从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的能力或技术上的互补性。太阳微系统公司就是一个非常值得借鉴的例子，创业期初维诺德·科尔斯勒找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，SUN的创业团队非常稳定，稳定的团队为太阳微系统公司带来了稳定的发展。
创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。
有效地整合创业团队的目标
在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，笔者以为，要注意以下几点。
——创业团队一定要有碰撞后形成一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。这些其实就涉及到团队文化的建设问题了。
——以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。
——要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。
