人心齐，泰山移。创业是需要一定条件的。譬如：一个好汉三个帮，没有一定的认同、配合和支持，是创业是不大可能的；还有，创业需要资金，资金不足往往是创业的一个大问题，而在你的创业树没有起来之前，是很难取得资本信任的。相比而言，选择合伙创业比独资创业可以充分地利用并配置创业资源。
合伙创业：1加1大于2
让我们看一个合伙创业的案例：
华帝热水器的创业群体被人称为是“七星北斗阵”。7个“发小”(发，四声。发小，北京土话，指从小一起长大的朋友)都来自广东中山市小榄镇的农民家庭，他们打破了中国人“一人是条龙，三人是条虫”的偏见，树起合伙创业的大旗。
1978年，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康4人一起被分配到了一家镇办机电厂工作。他们工作勤奋，都成为了业务骨干，1980年黄文枝还当上了主管生产的副厂长。然而1981年，机电厂却因多种原因而被镇里关闭了，员工全部解散。与此同时，黄启均在一家镇办农具厂当铁匠，是厂里锻焊高手杨建辉的徒弟，关锡源则在一家镇办印刷厂当排字员。
1991年底，7位老朋友偶然间聚到一起，此时每个人都事业小有成就。没有了生存的压力，就有了发展的苦恼，他们商量着日后的发展大计。开燃气用具配件加工厂的黄文枝说：“我的厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件，每个月的要货量都在大幅递增，证明生产灶具是有利可图的。”大家一听来了兴趣。
1992年4月，7人一致推举邓新华为董事长，黄文枝为总经理，将企业更名为中山华帝燃具有限公司。在股权分配上，村政府占30%，余下的7人平分，各占10%，而黄启均和关锡源均以管理和营销知识入股，这在当时的中山市可谓是一大新闻，7位股东表现了惊人的胆识与气魄。7位老板都没有读过大学，最高也就高中毕业。7个人开始遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每个人兼任一个部门的经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了华帝的健康发展。他们还约定了“不许亲属进华帝”的“君子协定”，从制度上坚决根除个别董事培植亲近势力的可能性。
华帝热水器的崛起，源于当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性这一问题。他们率先发现问题，并聘请专业形象设计公司为企业导入“CI策划”，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS”化，使得华帝气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，逐渐在热水器市场成为一支奇兵。
没有知识优势，凭借着胆识、合伙人的信任、齐心协力与规范管理，华帝热水器终成大器。从华帝的成长中不难看出合伙创业比单枪匹马有着独特的优势，也就是通常讲的一加一大于二。
合伙人：创业需要的最宝贵资源
合伙是解决资金问题的有效途径，合伙才能聚合和整合不同的资源。合伙创业，有钱出钱，有力出力，为什么不行呢？合伙人的人际关系对创业者来说十分重要。尤其是在当前市场经济条件下，搞好人际关系，对创业者顺利完成创业活动将起到积极的促进作用。所谓的人际关系条件主要是指创业者在自己工作、学习以及生活的空间内，通过交往而逐步形成的相对稳定的联系，对创业者从事创业活动有促进和影响的各种有利条件。人具有社会属性和自然属性，其社会属性主要通过人的社会行为体现出来，具体表现在个体的人在衣食住行等方面都不可能脱离这个社会群体，总要直接或间接地与他人发生联系。这样，创业者总在自己的生活范围内逐步形成一个相对稳定的关系网络。这个网络对于创业者来说，是一笔不可多得的财富。同时，作为创业者还要学会充分利用和调动这些有利因素，使其能最大限度地为创业活动提供援助。
众所周知，三国中的刘备早期不过是一个卖草鞋的没落皇家后裔，之所以能够在后来成为三国鼎立之一的一方霸主，其主要原因是利用好几个关系。一是宗族关系。因为刘备自称是汉皇后裔，因此，世人及宗族中多予以同情，其中荆州避难就说明了这个道理。二是结盟关系。关、张为刘备赢得一方天下立了汗马功劳，二人之所以能做到舍命保刘备，是因为“桃园三结义”的原因。三是人情关系。三国局面的出现，诸葛亮功不可没，其之所以能做到“鞠躬尽瘁，死而后己”无非是为了报答三顾毛庐之恩。因此，尽管刘备文不及孔明，武不如关、张，但由于他能充分利用各种关系，才使其建功立业。可见，人际关系条件对创业者来说是十分重要的。
“合伙人”比“空降兵”的优势在哪里？
与独资创业外聘“空降兵”相比，合伙创业中的合伙人对企业文化的认同也远远超过外聘人员，并且对企业具有很强的归属感和忠诚度。“合伙人”的优势在创业初期显得尤为重要。
首先，保证了公司货款安全。初创企业，营销管理经验一般远远落后于外资和国有企业。由于营销人员的高流动性，很容易出现货物和款项“突然蒸发”现象。而合伙人由于本身利益与公司利益紧密联系在一起，货物和款项的安全性大大提高，在客观上大大降低了货款人为流失的可能性。
其次，促进了队伍的稳定性。创业之中的合伙人由于相同的背景、相同的生活习惯、相同的价值观念很容易在心理上产生共鸣，他们之间的沟通简单而且有效。
再次，降低了营销管理难度。合伙人不存在信任危机问题，企业可以充分地把“人、财、物”大权下放给合伙人。由于采用新成员前一般都需要相对比较深的了解，上岗后也需要相当长时间的考察，管理难度较大。
最终，加快了企业内部沟通。因为有合伙关系，所以许多宝贵经验可以毫无保留地传播，甚至会出现手把手的“帮带式”传播。龙大食品集团“于氏两兄弟”中的老大于冲雄居华南广东，擅长ＫＡ店营销；小弟于升镇守华中湖北，深谙酒店渠道管理之道。两人经常定期进行现场观摩学习，并且互相通报本地的竞争对手状况。两人互相学习，互相提醒，在最近几年内业绩都大幅攀升。
家族化合伙创业不缺信任
创业企业初期面临的最主要是资金积累和信任选择问题。个人信任是组织，特别是华人经济组织创业成功的一个关键因素。创业者常常表现为企业家的联合，作为企业各要素的初始联结体，可以降低交易成本，规避风险。以个人信任、人情、关系、面子为重要非契约特征的血亲与非血亲关系是家族化合伙创业企业的最主要特征，又特别地体现在创业成员间的个人信任程度和权利义务关系等要素上。家族化合伙创业企业成员间普遍存在高于纯市场缔约企业成员间的个人信任关系。家族化是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。信任与不对等的权利义务关系在任何经济体中都是重要的，对它们的强调不可过多，也不可过少，这一点是需要明确的。
合伙创业者在初期一般只有简单的分工，并无严格的控制权界定，共同模糊的不确定性却给予了相同的安全感和信任感，使双方在无须计较的环境下共同努力，促进创业目标的实现，这一点在未来市场存在极大不确定性的情况下显得尤其突出。企业资本、管理和经营目标的家族化特性、高度的创业热情以及以个人为载体的社会网络、彼此自发协调的家族化文化天然地赋予了家族化企业丰富的关系资源，成为家族化企业创业优势的源泉。
选好合伙人事关创业成败
素质越高的人，越容易合伙，越容易成就事业。因为他有开阔的视野，有宽阔的胸襟。创业者在脚踏实地做事之前，首先应该有高屋建瓴、高瞻远瞩的目光，看得远、看得深，才能够深入问题的本质，这种素质和境界不是所有人都能够达到的。所以，合伙难，创业难，成功者少。
案例：青岛创投投资小企业缘何全军覆没？
两年多的时间里，１１个投资项目均告失败，损失几百万元，每个企业的寿命几乎都在６－１２个月以内。 投资向来就是有风险的，但朱滨感受尤其深刻的是，投资小企业，特别是投资给个人经营者，风险要大得多。
从２０００年到现在，朱滨一直在投资小企业，１１个项目投资均告失败，几百万元付诸东流。朱滨说，当初投资这些小企业就没打算要赚多少钱，但是现在这种“惨痛”的失败，从中经历的许多事，他仍然没有想到。
２０００年，是青岛创投的创业初期，他们选择了支持个人创业作为提高公司知名度的方式，这也是当初推出“孵化器”投资的初衷，因为有成千上万的人想创业，他们有技术，有知识，有理想，但就是缺资本，支持他们创业也是风险投资的一个重要业务。 于是，青岛创投在两年多的时间里，对１１家ＩＴ企业和创业团队进行支持，对大部分项目投入５０万元以内的资金，支持他们发展，少部分着重孵化他们的团队，但朱滨万万没有料到，这１１个企业死的死，跑的跑，亏损的亏损，而且每个企业的寿命几乎都在６－１２个月以内。 可以肯定的是，至少到目前朱滨没有从１１个项目投资中赚到一分钱，以后也不会了，而在他投资的企业中目前８０％都已经死掉。
问题出在哪里？ 创业团队、项目评估、签订协议，这些都可能是投资失败的症结。 对于失败的原因，朱滨有自己的看法，他感叹这些小企业投资８０％都失败，最主要的责任应该在团队，虽然这么说，但对于团队，朱滨几乎不寄任何希望，大部分小企业只有几个人，要慢慢成长起自己过硬的团队几乎是不可能的。
“没有会创业的团队！”朱滨总结他投资的众多小企业，最后的结论是这样。他举了一个例子，有一个小企业持有的项目是给一个街道办事处或社区建立一个软件系统，朱滨决定投资，期待他们在创业取得一定成绩之后，再扩大和提升自己的团队，但事实上，他失败了，项目做到一半就干不下去了，人也散了，而其中重要的并不是钱的问题。 他看到，这些多数的创业者，在经营中虽然接受了投资，但仍然以自我为中心，以技术为中心，有个投资的项目，其负责人先后换了三四批合伙人，说来就来，说走就走，没有跟创投打一声招呼，走的还是粗放的不规范的路子。
仔细考察朱滨所有的项目投资，会发现一个问题，许多的创业团队在要求从青岛创投融资时都是以创业团队领导者而不是以企业法人名义与朱滨签的协议，到最后即使企业赢利，对于协议上的条款他们也不遵守，理由就是当初他们签定的只是一个君子协议，不正规，没有法律效力，在这些人面前，青岛创投没有办法。 还有一个明显的方面就是，由于青岛创投孵化的项目大部分都是创业团队在操作，在融资以后，许多东西就是不可控的，一些创业团队在项目操作成功后，就私下里成立公司，这样青岛创投就在新公司里不占有任何股份，然后他们宣布项目研发失败，就堂而皇之地卷着钱走了。因此有人就说，许多人到创投来就是要圈钱的。
除了创业团队的问题，几百万元的学费也让朱滨他们认识到中国创业环境的不成熟，如果在美国硅谷，创业投资项目不大，但管理和财务都不用去做，而有专门的公司做这种业务，而且当地人才的分布非常均衡，各种层次的人都可以找到，如果成立一个公司很快就可以组建一个团队，但在中国不行，要做到这一点太难了。
你需要合伙人吗?
合伙创业虽然有着“致命的痛”，但是，选择合伙创业比个人“单枪匹马”创业更能顺利地渡过创业期。创业虽然在告别亲朋神话，但是又在不断地缔造着更多的“亲朋神话”。合伙创业的模式本身并没有错，并非不可行，关键是科学地选择合伙人，选对合伙人。找合伙人就好像找导师一样，而且你对合伙人的依赖甚至高于对导师的依赖，因此应该慎重挑选。
你必须判断出，你是真正需要一个合伙人。 需要合伙人投入资金呢，还是寻找一种专门的技术或一系列技术，如像安装生产线的经验？你需要从那个合伙人那里得到这种技术，还是您也可以从雇用的其他人那里得到同样的技术？你还是需要合伙人帮助你摆脱孤独和刚开张公司的不稳定性？ 如果需要一个合伙人（他或她）在财务上的帮助或帮你摆脱孤独，那是没错的。重要的是，你必须来判断你的需要，然后再决定这个合伙人能否满足你的那些需要。
选择合伙人时要谨慎。你不但要对你未来的歙为人很了解，而且你要了解彼此的经营环境。也就是，最好你们以前曾在一起工作过，彼此了解各自的长处和短处。仅仅是社交中的朋友是不够的。如果你想和朋友合伙，要尽可能地向和他工作过的人询问，甚至是采取开座谈会的形式，了解他全面的情况。这种方法同样适合于亲戚。你可能认为你很了解你的姐夫（或妹夫），但在一起做生意时，他或许很快就会暴露出个人的或管理上的弱点。任何潜在的合伙人都有优点和缺点。事先一定要判断清楚是否优点大于缺点，就能保证合伙关系。
决不要陷入自动平分股权比例的误区。不要因为有三个合伙人，就把公司分为每人三分之一。如果合伙人之一在公司开张之彰，已经为公司签订了一份合同或取得了一定的销售额，那将会给公司带来现金，这个人则要获得公司大部分的股份。或者，从开始到后来公司壮大，只有一个人是全日制的，另外两个都是兼职的，则全日制的合伙人应该获得公司较多的股份，因为他（或她）在签订合同时要比兼职人员承担更大的风险。
希望最好的，预测最坏的。只要公司赚钱多，无论你们有无什么协议都无关系。只要生意生隆，财源茂盛，大家都高兴，什么问题也没有。但是，只要合伙人开始亏本或经营出现问题，合伙人之间就会开始争吵。那时合伙人就开始散伙，公司也开始解体。选择合伙人时一定要有良好的心理承受能力。做生意有亏有赚，暂时的亏损和挫折对于创业者来说是十分平常的，假如遇到一点困难你就难以承受，甚至牢骚满腹，势必会影响到合伙者的情绪和创业的信心，所以一定要培养起良好的心理承受能力，要有面对挫折不气馁的顽强意志和困难面前相互鼓励的合作精神。此外还要有同命运共患难的思想准备。有的人分红时喜形于色，出力时无影无踪，“风雨同舟、落雨逃走”；有的人三心二意，这里在与人搞合伙经营，那边又在打自己的如意小算盘；还有的人在合伙过程中，多出一份力、多干一点活，就觉得吃亏了，心理不平衡了。凡此种种，都是合伙创业的大忌。信用对合伙人来说是至关重要的，不能坑害合作伙伴，不能私自处理合伙经营体的财产，更不能有借合伙之名骗人钱财的非份之想。
成功的创业团队是如何打造的？
俗话说，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”！试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“皮匠”们相互协作的结果。一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。对创业者来说，在一个公司还只是在草创阶段的时候，唯一能够有效评估一个创业者领导才能的工具就是他是否能够组织起一个高效团队。
能力结构互补
在硅谷有这么样一个“规则”流传得很好：有两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴含着这样一个真理：一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。
但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰最能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。
高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务，后者尤其重要。要想有效运作，一个团队需要有3种不同技能类型的人：一种是技术型成员具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
角色分配合理
对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上，在团队中一般有9种角色定位：
——创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想像力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自已安排工作时间，按照自已的方式、节奏进行工作。
——倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念，在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。
——开发者：分析决策方案，他们有很高的分析技能。
——组织者：提供结构，他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。
——生产者：提供指导并坚持到底，他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现，他们引以为荣的是：自已生产的产品合乎标准。
——核查者：检查具体细节，他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。
——支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。
——建议者：寻求全面的信息，他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，起着非常重要的作用。
——联络者：倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。通常人们只愿意承担2——3种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。
领导定位恰当
在创业团队的链条中，创业者们必须按环境的需要和规律的需要给自己定位，整个创业团队的领导者不再是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是“财智”的所有者。更浅显一点地说，这是一个从前的“谋士”、“幕僚”要逐渐走上前台，而权力者退居幕后的时代，权力在“财智”时代的功能是服务！优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处。在新创企业业务略有起色时，领导者要对自身角色进行重新定位，考虑起用专业人员来分担自己的任务；即使创业成功，领导者也不能简单沉溺于做老板，而要不断给自己充电。
